De la Succesiune la Leadership Împărțit: De ce Contează Co-Guvernanța Intergenerațională în Afacerile de Familie

Cum pot boardurile și organizațiile să treacă de la reprezentare simbolică la colaborare reală între generații?

În cadrul celei de-a cincea ediții a Future of Governance International Conference 2026, panelul „Intergenerational Co-Governance” a abordat una dintre temele mai puțin discutate, dar tot mai importante pentru boarduri și echipe de leadership: cum pot organizațiile să treacă de la planificarea succesiunii la o formă reală de leadership împărțit între generații?

Moderat de Flavia Popa, Secretar General, BRD Groupe Société Générale, panelul i-a reunit pe Rebecca Robins, expert global în leadership și transformare organizațională, Patrick Dunne, Professor, OBE, autor și Chair of Boardelta, și Theodora Popa, Vice President, Transavia Group, într-o conversație despre schimbări demografice, practici de board, succesiune în afacerile de familie și condițiile concrete prin care încrederea se poate construi între generații.  

În deschiderea discuției, Flavia Popa a descris co-guvernanța intergenerațională ca pe un concept care merge dincolo de incluziune. Miza nu este doar invitarea unor voci tinere în structuri deja existente, ci regândirea modului în care autoritatea, responsabilitatea și perspectiva sunt împărțite între generații. Într-un moment în care până la cinci generații lucrează și pot sta simultan în boarduri, întrebarea nu mai este doar cine preia ștafeta, ci cum pot mai multe generații să contribuie în același timp la decizii reale, cu responsabilitate reală.  

Succesiunea in afaceri de familie, ca imperativ strategic: Dincolo de reprezentarea simbolică

Rebecca Robins a poziționat diversitatea generațională ca pe o temă de creștere strategică, nu ca pe o inițiativă simbolică. Pornind de la cercetarea din spatele cărții Five Generations at Work, scrisă împreună cu Patrick Dunne, aceasta a arătat că schimbarea demografică prin care trec astăzi organizațiile, piețele și societățile este una dintre forțele majore care modelează leadershipul contemporan.

Prezența a cinci generații active nu este doar o realitate internă de resurse umane. Ea influențează relația cu angajații, înțelegerea consumatorilor, relevanța pe piață, inovația și competitivitatea pe termen lung. Pentru boarduri, acest lucru înseamnă că diversitatea generațională nu mai poate fi tratată ca un element opțional, ci ca un activ strategic care poate îmbunătăți capacitatea de a anticipa schimbări, de a evita gândirea pe termen scurt și de a înțelege mai bine oamenii pe care organizațiile îi angajează, îi servesc și de care depind.

Robins a ilustrat această idee prin exemplul transformării Gucci, începută în 2015. În încercarea de a se apropia de noile generații de consumatori, compania a înțeles că trebuie să se gândească și la noile generații de angajați. Un comitet format din mileniali a devenit un partener de dialog și provocare pentru leadership, contribuind la testarea unor ipoteze, la scanarea orizontului și la orientarea strategică. Lecția nu este că toate organizațiile trebuie să copieze același model, ci că interacțiunea dintre generații devine relevantă atunci când este intenționată, susținută și investită pe termen lung.  

Plan de succesiune vs. Co-guvernanță: Cum se construiește încrederea reală

Dacă Rebecca Robins a oferit cadrul strategic global, Theodora Popa a adus conversația în realitatea foarte concretă a afacerilor de familie din România.

Ca lider de a doua generație în cadrul Transavia Group, aceasta a vorbit despre succesiune ca despre un subiect încă tratat cu reținere în România, asociat mai degrabă cu pierderea, criza sau absența fondatorului decât cu pregătirea, continuitatea și integrarea treptată a noii generații. Tocmai de aceea, a argumentat ea, succesiunea trebuie discutată mai devreme, mai deschis și cu mult mai multă structură.

Una dintre cele mai importante idei ale intervenției sale a fost că, într-o afacere de familie, încrederea nu se moștenește automat. Ea trebuie câștigată în interiorul organizației.

Theodora Popa a descris propria integrare în Transavia ca pe un proces lung, construit aproape de realitatea operațională a companiei. Timp de mai mulți ani, a lucrat alături de angajați în diferite zone ale businessului, inclusiv în producție. Prima sa zi de lucru a fost în abator, unde a așezat carne în tăvi împreună cu muncitorii. Inițial, prezența ei acolo a surprins oamenii. În timp însă, tocmai această expunere directă la munca de zi cu zi a construit credibilitate, pentru că a arătat că noua generație este dispusă să înțeleagă businessul din interior, nu doar din poziții formale de conducere.  

Aceasta a fost una dintre cele mai aplicate idei ale panelului. Pentru un membru al noii generații într-o afacere de familie, presiunea este adesea mai mare decât pentru un executiv venit din exterior. Fiecare gest, decizie și prezență este citită prin prisma moștenirii, privilegiului și responsabilității. Titlurile nu creează automat autoritate. În unele cazuri, a remarcat Popa cu sinceritate, acordarea prea devreme a unui titlu poate chiar îngreuna construirea credibilității reale.

Co-guvernanța are nevoie de structură: Challenger Committees și NextGen Boards

Patrick Dunne a extins conversația din perspectiva practicii de board, argumentând că intergeneraționalitatea cere o schimbare reală de mentalitate. Nu este vorba doar despre a aduce tineri în boarduri și nici despre a le cere să „reprezinte” o întreagă generație. Este vorba despre crearea unor structuri în care generații diferite pot contribui cu perspectivă, provocare și creativitate la actul de guvernanță.

Dunne a oferit mai multe exemple de organizații care experimentează astfel de modele. La Port of Tyne, „next generation board” nu înseamnă un board al tinerilor, ci un grup multigenerațional care se gândește la viitorul portului. La Siemens, „challenger committees” au oferit tinerilor spațiu pentru a provoca ipotezele executivilor, dar au arătat și că liderii seniori trebuie pregătiți pentru a primi și procesa această provocare. Ideea este foarte practică: nu este suficient să pregătești noile generații să vorbească; organizațiile trebuie să pregătească și liderii consacrați să asculte.  

Un alt exemplu a venit din zona serviciilor profesionale, unde o companie a redesenat sistemul de beneficii cu ajutorul unui grup intern multigenerațional, în loc să apeleze la consultanți externi. Grupul a identificat rapid faptul că sistemul anterior fusese construit în principal de oameni dintr-o categorie de vârstă similară și nu răspundea relevant nevoilor celorlalte generații. Odată simplificat și redesenat, sistemul a devenit mai util și mai bine primit intern.

Aceste exemple arată că intergeneraționalitatea nu trebuie să înceapă prin arhitecturi complicate. Poate începe cu o problemă reală de business și cu un grup intenționat divers, pus să o rezolve împreună.

Dincolo de Reprezentare: Cum Arata o Colaborare cu Angajament Real

Un fir important al panelului a fost diferența dintre reprezentare și colaborare.

Reprezentarea poate rămâne simbolică atunci când oamenii sunt invitați într-o structură fără influență reală, responsabilitate sau siguranță psihologică. Colaborarea cere mai mult: reciprocitate, respect, încredere, comunicare și disciplina de a susține o structură suficient de mult încât aceasta să producă efecte.

Pentru Robins, acest lucru înseamnă și evitarea tentației de a începe multe inițiative vizibile, dar superficiale. Exemplele eficiente, precum Gucci sau LVMH, au funcționat pentru că au fost construite cu angajament clar, investiție răbdătoare și susținere pe termen lung. Pentru Dunne, experimentarea rămâne esențială tocmai pentru că nu există încă un singur model consacrat de co-guvernanță intergenerațională. Fiecare organizație va avea nevoie de propria formă, în funcție de context, maturitate, structură de proprietate și provocări strategice.

Pentru Theodora Popa, fundația rămâne profund umană. Încrederea, grija și responsabilitatea nu sunt concepte soft, ci condițiile prin care generația următoare poate intra în leadership cu credibilitate, iar generația actuală poate împărți autoritatea fără să piardă încrederea în continuitate.

Concluzii: Este organizația ta pregătită pentru leadershipul intergenerațional?

Flavia Popa a închis panelul cu o întrebare adresată publicului: dacă de mâine co-guvernanța intergenerațională ar deveni obligatorie prin lege, organizațiile ar deveni mai puternice sau mai vulnerabile?

Provocarea este relevantă tocmai pentru că mută discuția din zona diversității generaționale în zona maturității organizaționale. Poate o instituție să asculte cu adevărat între generații? Poate să împartă autoritatea responsabil? Poate să creeze structuri în care perspectivele tinere și cele senior se provoacă reciproc productiv? Poate construi încrederea necesară colaborării înainte ca presiunea tranziției să o facă urgentă?

Panelul a sugerat că organizațiile cel mai bine pregătite pentru viitor nu vor fi cele care doar gestionează succesiunea, ci cele care învață să guverneze cu mai multe generații în același timp.

Future of Governance International Conference 2026 face parte din ecosistemul mai amplu dezvoltat de Envisia – Boards of Elite, care include programe de educație executivă, inițiative dedicate guvernanței și platforma de comunitate Envisia Connect, dedicată membrilor de board, liderilor executivi și profesioniștilor din domeniul guvernanței.

Partajare pe: Facebook Linkedin